一場(chǎng)別開(kāi)生面的發(fā)布會(huì)，讓上汽通用轉(zhuǎn)型寄予厚望的別克至境L7，完成了在全國(guó)媒體前的首秀。

在整個(gè)行業(yè)都在合資品牌的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型之路這一問(wèn)題上“屢敗屢戰(zhàn)”，并目睹了諸多“先驅(qū)與先烈”的背景下，別克至境L7的出現(xiàn)顯得尤為特別。對(duì)于在過(guò)去數(shù)年間略顯沉寂的上汽通用而言，這不僅是一款新車(chē)的亮相，更像是一場(chǎng)蓄力已久的反擊宣言。

發(fā)布會(huì)后，上汽通用汽車(chē)副總經(jīng)理薛海濤、王晨東，以及泛亞汽車(chē)技術(shù)中心執(zhí)行副總經(jīng)理曾瑜跟部分媒體進(jìn)行了深度交流。從這場(chǎng)對(duì)話(huà)中得以窺見(jiàn)，上汽通用這艘巨輪在經(jīng)歷低谷后如何調(diào)轉(zhuǎn)航向，以及其成功突圍背后，對(duì)于合資品牌轉(zhuǎn)型三道核心難關(guān)的深刻洞察與破局。

從某種意義上說(shuō)，這不僅是別克的新時(shí)代，也可能為整個(gè)合資陣營(yíng)突破轉(zhuǎn)型困局提供了一個(gè)值得借鑒的范本。當(dāng)然，思維雖然是可以借鑒的，但實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中因?yàn)槊考移髽I(yè)各有差異，能不能奏效或者復(fù)制這種打法，就另當(dāng)別論了。

轉(zhuǎn)型破局第一關(guān)：自研架構(gòu)，不做“嫁衣”

橫亙?cè)诤腺Y品牌轉(zhuǎn)型電動(dòng)化這一命題前的第一道，也是最致命的一道難關(guān)，就是能否自研最核心的電動(dòng)化架構(gòu)。

在當(dāng)前的市場(chǎng)格局下，缺乏全球領(lǐng)先的自研新能源架構(gòu)幾乎成了合資品牌的通病。其結(jié)果往往是“借雞生蛋”——向中方股東求援，采用其成熟的三電技術(shù)。然而，這種“反向合資”的模式雖然可能短期內(nèi)能贏得中國(guó)消費(fèi)者的青睞，但長(zhǎng)期看難以為繼。

正所謂，吃人嘴短拿人手軟。無(wú)論是廣汽豐田的鉑智，還是東風(fēng)日產(chǎn)的啟辰，亦或是長(zhǎng)安馬自達(dá)的EZ系列，最終都只能以“地板價(jià)”起售，淪為為中國(guó)技術(shù)做嫁衣的尷尬角色，既無(wú)法實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)，更談不上盈利。

“在過(guò)去一段時(shí)間里，我們并不是處在話(huà)語(yǔ)權(quán)最核心的位置。”上汽通用汽車(chē)副總經(jīng)理薛海濤對(duì)此也相當(dāng)坦誠(chéng)，“企業(yè)跟人生一樣，哪有一帆風(fēng)順。過(guò)去三年，別克經(jīng)歷了發(fā)展的最低谷，我們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到與對(duì)手之間的差距。”

這種正視現(xiàn)實(shí)差距的清醒，正是上汽通用破局的起點(diǎn)。上汽通用高層深知，要想不淪為代工廠(chǎng)，要想在電動(dòng)化時(shí)代真正掌握自己的命運(yùn)，就必須擁有自己的“糧草”，也就是全棧自研的核心技術(shù)架構(gòu)。

“為什么說(shuō)今天是別克新時(shí)代來(lái)了？第一就是在產(chǎn)品層面上，我們把百萬(wàn)級(jí)的逍遙架構(gòu)做出來(lái)了。”薛海濤所提到的“逍遙架構(gòu)”，正是上汽通用此次反擊戰(zhàn)中最核心的武器，它完全由泛亞汽車(chē)技術(shù)中心全棧自研，不僅支持前驅(qū)、后驅(qū)、四驅(qū)，更能實(shí)現(xiàn)增程、插混、純電等多種驅(qū)動(dòng)形式的全覆蓋。

有了自研的技術(shù)母體，上汽通用可以做到與其他合資品牌不同的第一件事，就是徹底擺脫“借雞生蛋”的困境。從成熟的插混技術(shù)轉(zhuǎn)身做增程，更是“易如反掌”。手中有糧，心中不慌，上汽通用憑借自研的逍遙架構(gòu)，成功跨越了第一道難關(guān)，在起跑線(xiàn)上便已領(lǐng)跑其他合資對(duì)手。

因?yàn)橛?ldquo;中國(guó)定義、中國(guó)研發(fā)”的領(lǐng)先的電子電氣化架構(gòu)加持，讓上汽通用新推出的別克至境品牌起步就領(lǐng)跑一眾合資對(duì)手。在逍遙增程架構(gòu)賦能下，別克至境一下就規(guī)劃了三款全新車(chē)型，涵蓋一款三廂轎車(chē)，一款SUV和一款百萬(wàn)級(jí)豪華MPV。

而相對(duì)高端且錨定新能源+智能化的市場(chǎng)定位，又將至境與現(xiàn)有別克品牌燃油車(chē)產(chǎn)品譜系在競(jìng)爭(zhēng)上做到足夠差異化。

破局第二關(guān)：聯(lián)姻“頂流”，補(bǔ)齊智能短板

如果說(shuō)自研架構(gòu)是解決了電動(dòng)化技術(shù)底座這個(gè)“生存權(quán)”的問(wèn)題，那么智能化體驗(yàn)則是決定合資品牌能否在市場(chǎng)上“活得好”的關(guān)鍵。擺在上汽通用面前的第二道關(guān)，也幾乎是所有合資品牌的“生死劫”。

在智能化體驗(yàn)上，合資品牌幾乎被全體中國(guó)品牌剝奪話(huà)語(yǔ)權(quán)，而這種規(guī)模化的領(lǐng)先，并不是只靠一家企業(yè)努力自研就可以趕上的。

因此，從現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，想在智能化上有所作為，就必須與中國(guó)最頂尖的伙伴合作，而不是一頭扎進(jìn)“蠻干”的陷阱中。而上汽通用對(duì)此有著極為清醒的認(rèn)知，并且憑借其獨(dú)特的股東背景，下了一步先手棋。

“我們?cè)谥悄芑弦驳玫搅速|(zhì)的突破，包括我們跟Momenta的合作。”薛海濤提到。而上汽通用汽車(chē)副總經(jīng)理王晨東則分享了更多背后的故事：“我們和Momenta一起合作、討論了很長(zhǎng)時(shí)間，一起干了4年。這次到了至境L7上，是一個(gè)很強(qiáng)的爆發(fā)機(jī)會(huì)。”

這個(gè)“爆發(fā)機(jī)會(huì)”之所以能在至境L7上實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)兩大前提。其一，是上汽通用強(qiáng)大的本土自研逍遙架構(gòu)，它為頂尖的智能化軟硬件提供了絕佳的承載平臺(tái)，二者結(jié)合，便誕生了“逍遙智行”系統(tǒng)。其二，也是更關(guān)鍵的一點(diǎn)，上汽集團(tuán)本身就是Momenta的投資人兼大股東。這層深厚的資本聯(lián)結(jié)，讓上汽通用擁有了無(wú)可比擬的“近水樓臺(tái)”優(yōu)勢(shì)。

正所謂，良禽擇木而棲，上汽通用自研領(lǐng)先的逍遙增程架構(gòu)，真正起到了“筑巢引鳳”的效果，而早年上汽集團(tuán)戰(zhàn)略投資Momenta，更為二者的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”提供了前瞻者的時(shí)代注腳。什么叫瞌睡碰到枕頭，上汽通用和Momenta的聯(lián)手合作大抵如此。

正因如此，當(dāng)Momenta最領(lǐng)先的R6飛輪大模型技術(shù)尋求首個(gè)量產(chǎn)車(chē)型時(shí)，擁有領(lǐng)先電氣化架構(gòu)支撐的別克至境L7便成了不二之選。“其實(shí)沒(méi)有這些競(jìng)品的出現(xiàn)，我們很難把整車(chē)的產(chǎn)品定義、包括我們的架構(gòu)以及驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、智能化等整個(gè)研發(fā)鏈路能夠拿到中國(guó)來(lái)自己做。”王晨東坦言，市場(chǎng)的壓力是變革的最大動(dòng)力。

破局第三關(guān)：重拾士氣，堅(jiān)守“大別克”長(zhǎng)期主義

擁有了領(lǐng)先的自研架構(gòu)和頂尖的智能體驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)的“獲得感”便不再是空談，而對(duì)當(dāng)下的合資品牌來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)看似無(wú)關(guān)緊要，實(shí)際卻是決勝關(guān)鍵。

“記得我去年剛來(lái)時(shí)就跟團(tuán)隊(duì)講，遇到困難不可怕，最重要的是人心要齊。”薛海濤回憶道。他最大的感觸是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)擁有了能打硬仗的產(chǎn)品后，整個(gè)精神面貌煥然一新。“這個(gè)團(tuán)隊(duì)之間有點(diǎn)像互相補(bǔ)位，讓你在工作時(shí)就會(huì)感覺(jué)到背后有依靠，不會(huì)踩空。”

對(duì)別克來(lái)說(shuō)，這種高昂的士氣不僅源于內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，更來(lái)自于股東方前所未有的信任。“上個(gè)月，我們?nèi)ッ绹?guó)開(kāi)了一個(gè)非常好的董事會(huì)。”薛海濤透露，“現(xiàn)在雙方配合都非常好。”王晨東則用“信任”一詞來(lái)概括美方股東的態(tài)度：“他們看到了我們的至境，現(xiàn)在至境L7只是第一輛，未來(lái)不光是別克，包括凱迪拉克，后面會(huì)有更多的產(chǎn)品定義會(huì)到中國(guó)來(lái)做。”

對(duì)此，泛亞汽車(chē)技術(shù)中心執(zhí)行副總經(jīng)理曾瑜也補(bǔ)充了一個(gè)生動(dòng)的細(xì)節(jié)：“GL8新能源車(chē)的迅速發(fā)布，對(duì)他們的觸動(dòng)真的很大。他們甚至用我們的執(zhí)行作為案例，反向去推動(dòng)GM的所有工程執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，問(wèn)他們‘為什么泛亞能夠做，你們不能做’。”這種反向輸出，無(wú)疑是對(duì)上汽通用本土研發(fā)能力和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的最高褒獎(jiǎng)。

而在信任、激勵(lì)和團(tuán)結(jié)背后，能夠真正將團(tuán)隊(duì)擰成一股繩的底層力量，則來(lái)自于對(duì)品牌價(jià)值觀(guān)的認(rèn)可和堅(jiān)守。這一點(diǎn)上，別克也做到了堅(jiān)持初心：“今天盧總的講話(huà)里提到一句，不允許有任何水分。這是我來(lái)到上汽通用之后最直觀(guān)的感受，這個(gè)紅線(xiàn)不論到任何時(shí)候都不能碰。我認(rèn)為這是百年企業(yè)到今天還能夠存活下來(lái)的非常重要的東西。”

寫(xiě)在最后：

至此，上汽通用別克已經(jīng)將一手好牌清晰地展現(xiàn)在了桌面上。

憑借深厚的技術(shù)積累和前瞻的戰(zhàn)略合作，目前看來(lái)別克至境已經(jīng)成功破解了合資品牌轉(zhuǎn)型的三道核心難關(guān)，打出了一場(chǎng)有模有樣的反擊戰(zhàn)。

只要后續(xù)定價(jià)和營(yíng)銷(xiāo)策略保持水準(zhǔn)，則別克很有可能成為合資品牌中率先突圍的標(biāo)桿，為外界展示“后合資時(shí)代”仍能留在牌桌上的品牌，應(yīng)該具備怎樣的條件和底氣。