為什么東風長安重組在短短3個月后，變成了組建新汽車央企？這是今年關于汽車央企重組中最大的懸案。

現在，隨著新汽車央企“中國長安汽車集團”的成立，這一切給出了答案。“國家賦予我們的戰略目標，就是打造具有全球競爭力，擁有自主核心技術的世界一流汽車集團。”7月30日，在中國長安汽車集團（“新長安”）成立一天后，長安汽車召開了媒體見面會，對外公布了新央企在成立之后的，各個品牌的規劃。

需要澄清的是，并非長安升級為央企，而是在央企整合中將兵裝集團的汽車企業剝離，再將這些業務進行整合，成為新的長安集團。并且為了給新央企騰出名字，原本的“中國長安汽車集團”改名為“辰致集團”，這使得“長安汽車”可以在集團層面保留這一名稱。這種操作對長安汽車而言，可以得到品牌價值的最大發揮和延續。除了延續品牌，中國長安汽車集團董事長朱華榮還揭秘了重組的其他內幕。

今年2月9日，根據央企整合，東風長安確定即將合并重組。不過在隨后，這一方案被擱置。6月5日，長安與東風的重組宣告暫停，新的方案是兵裝集團旗下汽車業務分立為一家獨立央企，東風暫不涉及相關資產和業務重組。朱華榮說，自己在6月4日接受組織談話，接受任務要牽頭來重組，打造新汽車央企。隨后，在6月10日長安確定了上述的重組改名方案，并在兩個月時間內完成資產的剝離、業務重組。“速度之快，絕對是史無前例的速度。”朱華榮說。

這是因為，這個整合過程中，僅僅是公示時間就需要45天。對于長安而言，效率是展示自己能力的關鍵——外界認為，長安對于東風合并重組持抵制心理。從自主銷量規模來看，業績更好長安更希望自主發展。可以猜測的是，這也是長安必須快速完成資產重組的原因之一，以免事情節外生枝。但至于為什么在3個月不到的時間中，東風長安的重組方案就發生了改變，其并沒有直接回答，而是著重強調了作為新央企的長安的任務和目標。

“國家賦予我們的戰略目標，就是打造具有全球競爭力，擁有自主核心技術的世界一流汽車集團。”朱華榮說。他坦言，中國車企應該到海闊天空，更激烈競爭的市場上去遨游，去參與競爭，有更多的自由度。“這也是為什么我們和國資委相關的領導指示的要求，溝通、協調，大家達成的一致意見。”朱華榮說。這是重組變成獨立升級的原因，給長安的一個機會，專注到這么一個全新的激烈競爭的這么一個市場中去，成為一個全球化的國際化的公司。

為什么這個需要一個新央企來完成呢？朱華榮在解釋新長安的任務時候說道，不僅僅原來布局領域里面的這些任務，包括要帶動零部件、金融、摩托車、商貿、物流，整個產業鏈出海，形成一個強大的產業生態和服務生態。“我們傳統車企和包括新勢力都尤其缺乏的新生態。”朱華榮說。顯然，在怎樣成為“汽車強國”上，國家并不希望在海外延續卷價格，打一槍換一地的做法，而是希望有一個系統化的企業，刷新品牌。

而這里的新生態，則早已經跳出了零部件、售后這一狹隘的定義，包括了商業模式、大數據等。

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“新長安”：規模、利潤的新要求

除了國際化的樣板，新長安還要打造一個經營的標桿。朱華榮坦言，在整車目標上相對于此前是沒有調整的，主要是在能力體系上做改變。但在經營效益上要求更高，比如新長安集團的所有業務都要推向海外。

2025年上半年，長安汽車銷量創近8年新高，達到135.5萬輛，同比增長6.8%。其中，自主品牌銷量115.06萬輛，占比85%，較2022年上半年自主品牌銷量占比80%，提升了5個點。而從經營來看，上市公司長安汽車2024年實現營業收入1597.33億元，同比增長5.58%；實現凈利潤為73.21億元，同比下降35.37%。2024年長安全口徑營業收入為2767.2億元（含阿維塔153.5億元），同比增長7.7%。

從現實來看，最近幾年中國汽車陷入了嚴重的內卷式競爭之中，已經影響了整個產業健康，破壞行業生態。雖然從短期來看，這些競爭方式帶來了銷量的短期增加，但最終形成了劣幣驅逐良幣惡性循環，破壞行業生態，影響經濟發展全局。在“內卷式競爭”行業中，汽車行業是典型也是重災區。

一個數據被廣泛引用，敲響了行業警鐘：在看似繁華的背后，2024年國內的車企利潤率降至4.3%，整體盈利甚至不敵豐田一家。怎么打破低價低質的內卷，新央企長安被寄予了厚望。朱華榮說，推動“汽車新生態”的盈利，而不是原來靠整車單一的盈利模式，長安要在之間的重新的平衡與構建。他做出了一個大膽的預測，“可能在這一輪里邊，我認為誰要走到了前列，誰就有更多的生存的機會。如果沒有這些突破，很難在這一輪競爭。”朱華榮說。

正是如此，朱華榮認為，要在轉型中打造新構建新的競爭形態。比如在服務上，車企原來也簡單理解為售后，但其實現在的服務應該是從整個用戶的全生命周期，不僅僅是買賣、維修，還包括新的什么生活圈的打造和服務圈的打造，新的生活理念這樣一個生態的構建，形成一個強大的新的生活模式。由此，打造車企新的盈利模式。“我們想靠什么那些賣點零件來在后端市場取得更多的效益，可能現在是面臨比較新的挑戰。”朱華榮說。

由此，長安也將推動企業進行更深一步的理念轉型。朱華榮在講話中提到了兩個力，一個是上述的生態力，另一個是流量力。這與此前長安強調的“產品力、品牌力和營銷力”并不相同。所謂流量力是指強化與ICT、消費電子等企業跨界合作，打造大流量、大粉絲群生態圈。顯然，長安也受到華為、小米的營銷手法影響。

02

升級就能成功？長安的新挑戰

對長安而言，接下來子品牌是否會有一些調整以便更好地發展。長安汽車高層對此也進行了回應，首先長安不會調整目前的品牌架構，這意味著現有的品牌不會減少。其次，在目前品牌的定位上，會進行微調和銳化。

其中深藍面向中高端的主流的人群，為全球的年輕態用戶，提供15~30萬元的新能源產品，深藍在下一輪的發展當中，要向新向上，打造成為一個“科技運動的潮牌”。在8月1日，新央企新深藍首款上新車型——深藍S05 620km長續航版正式上市。而在未來5年，深藍會累計推出30款全新主流車型和差異化車型，滿足不同用戶需求。深藍計劃，未來三分之一到二分之一銷量貢獻均在海外。而2030年，深藍的目標是200萬輛。

阿維塔的高端定位不會調整，該品牌目前平均售價超過30萬，將定位于“打造世界級的新豪華智能電動汽車品牌”，在長安內部的角色和定位上不會變化，只會強化。

而啟源品牌則會承擔主品牌長安轉型的承接，是駛向未來的長安。長安啟源會力爭在2027年長安啟源全球銷量突破100萬，2030年全球銷量突破180萬，同時不光是達到銷量規模的問題，還必須實現盈利，成為長安主品牌的利潤輪替，來成為央企的規模性擔當和盈利性擔當，實現高質量發展。

其次，是在整個長安的構架中成為基礎性的存在。長安啟源會構建一套SD的電子電器架構，一套多元動力的能源架構，來構建我們的百萬級的平臺，在百萬級的平臺上成組的來開發產品，聚焦打造具有全球競爭力的大單品矩陣。根據計劃。未來五年，長安集團將面向全球推出50余款新能源產品，包括7款以上30萬臺級的“全球化大單品”。當然這一點早已經確定，此次也沒有做調整。

不過，對于長安而言升級并不意味著成功，只是意味著可以調動的資源更多。朱華榮在講話中直接表示現在的資源可以用“取之不盡用之不竭”來形容，而之前是“太小、太少”。那么在這種量級的資源賦能下，長安可以實現更大程度的飛躍嗎？事實并非如此，正如一些行業人士指出，如果疊加資源就可以成功，實現目標那就沒有成立第三家汽車央企的必要了。

擺在長安面前的，首先是內部的效率和整合問題。由于重組時間匆忙，后續內部的打通和協調才是充足的關鍵。對新長安來說，現在的業務產業鏈、生態圈更大了，核心是如何有效整合，提升效率形成規模效益。另外，作為新央企的長安，后續所接受的考核和監督是不一樣，對于長安而言這也是此前所沒有的情況。在與東風賽跑的路上，長安先贏得了一局，但是遠沒有到可以開香檳的時候。