沒有人能夠在周期變化中保持絕對的掌控權，但企業能否穿越周期，關鍵在于是否具備在“波動中握穩方向盤”的能力。對于一家汽車企業而言，時代是浪潮，技術是潮涌，而唯有根植于組織深處的文化定力，才是那塊不會隨浪頭漂移的壓艙石。

“韌穩行遠，就是要在打勝仗中更加堅韌和強大！”7月30日，在吉利內部剛剛結束的2025中期經營大會上，吉利汽車集團CEO淦家閱喊出了這句新口號。

一段時間以來，吉利捷報頻傳。無論是銷量的持續攀升、新能源滲透率的快速提升，還是三大品牌的系統協同與技術成果的密集釋放，都讓吉利再次成為行業關注的焦點。表面看是勢頭，但往深里看，這背后是一種逐漸清晰的文化歸因：當一個企業將“不求快起步，但求穩起落”寫進戰略底層邏輯，它便有可能從起伏中找到連續性，從變量中提煉出穩定性。這種穩定性不是靜止，而是一種進化的韌性。

這一切，用“韌穩行遠”來概括，再貼切不過。

從“反內卷”到“穿越周期”：戰略定力是最大的護城河

在喧囂的汽車行業，“快”是最顯性的價值。“上新節奏快”、“產品投放快”、“價格調整快”、“營銷出圈快”……但速度的另一面，往往是混亂、焦慮和高消耗。

吉利恰恰是那個在快節奏時代里堅持“慢變量”的少數派。從1997年進入汽車行業時，沒有人看好這個“造過冰箱、搞過摩托”的企業能干出什么名堂；首款轎車下線便遭遇質量風波，一口氣銷毀了幾百臺車。在那個講求“先賣出去再說”的年代，是一種頗為罕見的自我否定。

但也正是從那一刻起，吉利“質量即生命”的觀念開始真正扎根。之后發布《寧波宣言》，自我革命式地拋棄低價策略，提出“技術領先、質量可靠、服務滿意、全面領先”的新戰略，隨之而來的是2008年金融危機背景下的逆勢增長。彼時的吉利，還沒有豪華品牌光環、還不具備今天的產業體量，但已在那輪危機中練出了“掉頭也能贏”的戰略韌性。

但真正讓吉利走入主流軌道的，是2014年啟動的“一個吉利”戰略。從品牌整合到平臺轉型，從3.0精品車到架構造車時代的4.0邏輯，吉利經歷了一次次自我切割與重構。這個過程沒有捷徑，也沒有“彎道超車”的神話。正是在一次次看似保守甚至“慢半拍”的選擇中，吉利逐步構建了自己的體系優勢。

而這種體系的核心，就是“韌穩”。它體現在愿意為戰略留下耐心周期。別人一兩年就換戰略口號，吉利往往是五年起步；它體現在看重基本功的厚度積累。在“流量為王”的年代堅持架構打底、研發自研、技術自控，并不那么性感，但正是這類“重活”最終構建起了它今天面對市場不確定性的底氣。

這種底氣，并非抽象的信念表達，而是真金白銀砸出來的產業縱深。僅從研發投入來看，吉利十年累計超過2000億元，涉及智能座艙、電動架構、電池技術、智能駕駛、AI系統等全棧核心模塊，覆蓋了整車、芯片、衛星、通信、操作系統等多個維度。并且，這不是堆概念，而是真正落在產品上的體系能力。

今天再回頭看吉利從3.0到4.0的演化軌跡，會發現它在每一輪行業轉折點的應對中都沒有“跳票”：2015年推平臺化造車，2016年開始CMA架構造車，2021年明確“智能吉利2025”戰略，2024年又發布《臺州宣言》，把“一個吉利”推向更徹底的融合階段。這條發展線索背后的關鍵詞，不是“快”，而是“穩”；不是“變形”，而是“整合”。

而如今的“韌穩行遠”，正是這種體系構建的文化沉淀和行為指引。

年銷300萬輛的目標，是構筑復雜世界里的“組織整合力”

如果說“韌性”是穿越周期的能力，那“行遠”則是面向未來的格局。2025年上半年，吉利汽車累計銷量達140.9萬輛，同比增長47%，新能源車型銷量72.5萬輛，滲透率超過了51%。從結果看，這是一次增長曲線的再突破，但從過程看，更是“組織協同力”逐漸成型的一個階段性注腳。

基于上半年強勁銷售表現，吉利汽車決定將原定全年銷量目標上調約11%，由271萬輛增至300萬輛，根據最新銷量目標，吉利汽車年度銷量目標達成率已達47%。

為什么吉利敢上調目標？在筆者看來，根本原因就在于形成的“集群作戰”矩陣看得夠遠。在“一個吉利2.0”戰略指引下，極氪、銀河、三大品牌分別切入高端豪華、主流新能源、都市性能三個賽道，看似分頭作戰，實則背后共享同一套底層能力體系：浩瀚架構、雷神電混系統、Flyme Auto車機系統、星睿智算中心、星睿AI大模型、同一套智能制造和供應鏈體系。

表面上是品牌分立，實際上是“前臺差異化+后臺一體化”的運營范式。每一個品牌都在承擔不同的增長邏輯，但底層資源調配與技術反饋機制卻高度協同。這種“組織整合力”本質上是對現代汽車工業復雜性的回應：面對技術模塊多元化、市場結構碎片化、用戶需求多樣化的背景，單點突圍已不足以支撐長期競爭，唯有高度耦合的體系組織，才能在“千人千面”的時代里保持持續的規模效率。

更值得注意的是，吉利的協同體系并非被動整合，而是主動創造。Flyme Auto、雷神電混2.0、千里浩瀚，背后不僅有工程能力，還有組織意志。比如在智能駕駛領域，吉利堅持不搞“堆功能”、不追“KPI”，而是從算力架構、安全冗余、全棧感知到落地適配一步步打通，從而形成“全國都能開、開得穩”的智駕體驗，真正實現了從研發主導到產品閉環的系統升級。

根據規劃，下半年吉利將推出極氪9X、領克10EM-P、A7及吉利銀河M9等5款全新智能電混產品，進一步豐富產品陣容。

而在全球業務上，吉利也已完成從“輸出產品”到“輸出能力”的躍升。比如極氪在歐洲以技術輸出身份切入主流豪華市場；寶騰在東南亞從代工轉向平臺共研共建；領克也即將在國際市場啟動渠道新模式。一個全球化、多品牌、多模式的運營格局已經具象化成型，而這一切的基礎，正是“組織整合能力”的不斷深化。

這些支撐點，讓300萬輛這個數字，不再是一次“硬撐式的喊話”，而是一個組織動員下的自我挑戰目標。

穿越周期的力量，來自文化的底層回響

過去幾年，行業被“快速試錯”、“大干快上”、“營銷驅動”等短期主義所裹挾，內卷嚴重、信任透支。很多企業一方面高喊技術創新，另一方面卻在市場上打起“價格戰”、“補貼戰”，結果既擾亂秩序，也無法形成真正有質量的用戶關系。

從更宏觀的角度來看，吉利這一次提出“韌穩行遠”，不只是一次內部文化重申，也是在試圖給行業混沌發展狀態下尋找一種新的“理性范式”。

所謂“韌”，不是簡單的抗壓能力，而是能在壓力下主動適應、自我修復、甚至逆勢增長的能力。所謂“穩”，不是靜止，而是在變化中保持方向感和步伐節奏的能力。而“行遠”，更不是指望一次爆發，而是要持續跨越多個周期、多個競爭維度、多個市場變化的綜合能力。

把這三者疊加起來，本質上是對未來競爭邏輯的一次重新定義：企業不再是“跑贏某個季度”的競爭單位，而是“擁有長期適應力”的系統個體。這種理念，反映到吉利的管理哲學中，已經成為組織語言的一部分。

比如在營銷上，吉利不搞情緒價值內卷，而更強調“產品真實力”和“體驗可信賴”；在節奏上，不追熱點，而堅持“量產一代、開發一代、預研一代”的技術梯度；在組織治理上，從“放權給業務”到“反哺品牌”，再到用技術中臺驅動運營效率，逐步形成“多品牌+統一作戰+文化聯通”的組織氛圍。

這其實是一種極具前瞻性的“軟能力升級”。在很多企業還沉浸在“發新品、調價格、打直播”的短期打法中時，吉利已經在思考“如何構建具備組織自我演化能力的企業生態”。

用更廣義的產業周期語言說：“韌穩行遠”實際上代表著一種從資本驅動到能力驅動、從爆點思維到體系思維、從單點勝利到復合勝利的范式遷移。這不僅是吉利的文化躍遷，也可能是整個中國汽車產業接下來的價值回歸方向。

結語：在汽車行業快速切換、密集洗牌的階段，能夠“打勝仗”固然值得稱道，但更稀缺的是：在打勝仗時仍然不丟方法論，不被成績沖昏頭腦，反而更加注重基礎、重視體系、強化文化。

“韌穩行遠”，看似樸素無華，實則內藏張力。它不迎合情緒，而回應時代焦慮；它不是加速劑，而是方向盤；它不激進、不喧嘩、不浮躁，但卻正是這個行業最需要的理性信號。

吉利在這個過程中沒有追最快的風，而是選擇打造最強的帆。這或許就是它之所以能在一次次行業劇變中穩住自己節奏、守住戰略邏輯、最終超越周期的根本原因。